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    如何整合上下游?先弄懂泛家装供应链的三点现状

    来源:定峰汇    时间:2019-01-29   浏览量:   www.99894896.com  转到手机版查看 

    当一些泛家装企?#24403;?#35810;问是否有针对上游供应商的管理或协同方案时,答案大多有这几种?#20309;?#20204;的规模还比较小,现货现结,谈不上管理供应链;我们有供应商,但限于供货管理,产品开发不需要他们参与;甚至还有的企业和供应商关系并不好,彼此缺乏信任,当然也少不了“店大欺客?#34987;頡?#23458;大欺店”的情形。

       家居,家装,供应链,家居上下游

      图片来自“123rf.com.cn”

      在当前的供应链?#26041;冢?#19981;少企业还停留在“厂家——多级经销商——装修公司”等模式,?#23545;?#27809;有把产业上下游给摸透,这些正是泛家装供应链面临的痛点,如果不把这些问题解决,企业就很难做大。

      这两年,“供应链”话题在行业热?#21046;?#26469;,一方面源于整装以及互联网家装的兴起,企业开始重视上下游整合的巨大价值。

      另一方面,大家居、一站式?#20309;?#20063;让泛家装企业开始思考如何打通建材、家具以及软装?#28982;方冢?#20026;消费者带来更好的体验。

      让我们先来明白一个概念,什么是供应链?

      它是指围?#22378;?#24515;企业,从采购原材料、制成中间产品到最终产品,最后?#19978;?#21806;网络把产品送?#36739;?#36153;者?#31181;校?#20174;而将供应商、制造商、分销商和最终用户连成一个整体的功能网链结构。

      从定义?#38156;?#20197;看出,它包含从上游材?#31995;?#21046;?#29042;?#21450;销售终端的一系列经济链条。

      上下游现状:采购与被采购

      对大部分家居企业?#27492;担?#21521;下对渠道分销商的管理日渐成熟,而向上对供应商的管理还停留在初级阶段。

      下游生产企业与上游供应商之间,更多是“采购与被采购”的关系,而极少有泛家装企业主动管理上游供应链,并获得供应链中的价值增值部分。

      当一些泛家装企?#24403;?#35810;问是否有针对上游供应商的管理或协同方案时,答案大多有这几种?#20309;?#20204;的规模还比较小,现货现结,谈不上管理供应链;我们有供应商,但限于供货管理,产品开发不需要他们参与;甚至还有的企业和供应商关系并不好,彼此缺乏信任,当然也少不了“店大欺客”或“客大欺店”的情形。

      松散原因:?#29992;?#30495;正掌握产业链主动权

      为何我们的家居企业与上游供应商的关系如此松散?

      原因是多方面的。不可否认的是,许多上游供应商多年来一直以“?#22270;?rdquo;为核心优势,缺少对产?#27867;?#24066;场消费习惯的研究,自然无法与企业进行深度协同。例如,许多家具厂款式老旧,或跟风模仿流?#38156;?#24335;,少有系统考虑整体装修搭配效果。

      另一方面,对大部分家居企业?#27492;担?#20854;生产需要的原材?#29616;?#31867;有限,产品系列和种类也不多,根据终端客户(或经销商)的需求订单供货?#28034;梢浴?#22240;而对泛家装企业?#27492;担?#33829;销至关重要,甚至决定了企业的生死,上游的供货效率或配合度能达到基本要求?#28034;梢浴?/p>

      而即便是这样的要求,也可能因为沟通的不顺畅或信任的缺乏,带来上下游之间的摩擦。面对激烈的市场竞争,要么上游承担沉重的垫资成本,要么下游承担潜在的产?#27867;?#21806;后成本。

      或许从根本上说,家居企业?#29992;?#26377;真正掌?#23637;?#23436;整的产业链主动权,因为?#28216;?#30452;?#29992;?#23545;终端消费者,也就?#23721;?#20570;到从消费体验的角度来改善整个供应链的效率。

      ?#22771;埃?#22823;多数传统装企主要供应链合作模式有厂家集采、进场自卖、代购模式、集?#30722;?#21253;模式。

      不完善的供应链到底导致了什么问题呢?

      1

      所见≠所得

      设计上做不到所见?#27492;?#24471;,跟装修公司的供应链整合能力有着直接关系。在供应链体系里根本没有定制家具,设计师只能上网找一些定制家具的效果图,强行加入设计图?#23567;?#20294;是,很多装修公司规模不大,一来是没有足够的成本去整合多品类供应链,二来是没有足够的订单量做谈价?#26102;荊?#25343;到更低的单个品类材料采购价。

      2

      供应链沉淀成本高

      装修行业的价值链很长,每个?#26041;詼家?#27785;淀10%—20%的成本,其中供应链的沉淀成本是最高的。一般从厂家出货会经过省级总代、分销商层层加价,比如灯具新品花色出厂后价格翻十倍,再打八折卖,加上不好卖的老款,平均算下来,基本是翻3倍。

      3

      影响企业做大

      在供应链上由于单个城市的合同量少,家装公司一般只是跟当地的材料商合作拿货。

      装修公司的区域服务性,使得这些小装修公司在整合供应链的能力上非常有限。业务区域覆盖小,订单产量上不去,在当地的材料采购上就难有议价权。所以在?#26412;?#24314;立起来的供应链体系很难成功复制到山西本地,就是这个道理。

      “厂家——多级经销商——装修公司”是很传统的B2B模式,在信息相对闭塞的年头,从省到市到镇层层设立经销商,很好地解决了厂家跟装修公司脱节的问题。厂家能卖货,经销商能赚钱,装修公司能盈利,业主也能顺利装修,可能四方共赢。

      但是,家装行业发展至今,装修公司数量多达30万+家,产?#27867;头?#21153;陷入?#29616;?#21516;质化,竞争手段主要靠价格战,人力、场地、营销、材?#31995;?#25104;本?#20013;?#19978;涨,装修公司压力山大。曾经扮演媒婆穿针引线的层层经销商,慢慢变成了装修公司的负担。

      在如今的信息化发展时代,各行各业的信息壁垒已经被打破,去中介化逐渐成为企业降低成本的重要手段。很多装企迟迟没有发展起来,就是受限于供应链。一来是没有足够的成本去整合多品类供应链,二来是没有足够的订单量做谈价?#26102;荊?#25343;到更低的单个品类材料采购价。这些问题是行?#30340;壳凹贝?#35299;决的难点。

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